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          企業持續創新有賴于知識創造的螺旋化

          鄭渝川中國證券報·中證網

            書名:《擁有智慧的企業》

            作者:[日]野中郁次郎、竹內弘高

            出版社:人民郵電出版社

            人民郵電出版社近日出版了野中郁次郎與竹內弘高合著的《擁有智慧的企業》。這本書檢視了幾十年來在技術驅動、知識驅動下的顛覆式創新浪潮,指出長久繁榮依賴于創新,而創新就需要將人放在管理的中心地位,配置高效的信息處理、知識管理系統,確保信息演進到知識,再演進到智慧,讓企業在越來越數字化的競爭環境中調動員工、客戶以及其他一切利益相關者的智慧,融入一波又一波的創新浪潮,把握機會,適應挑戰。

            而今,企業長久生存發展的前提,不僅僅包括利潤,還必須有清晰的使命、愿景和價值觀,并能夠將之轉化為可以履行的舉措。書中以多家日本金牌企業踐行道德使命的案例為據指出,盈利不能作為企業的唯一目標,而道德使命的落實,會增強企業與社會責任相關者的情感聯系,還會創造出社會價值,增強企業員工的責任感、使命感、成就感。在此基礎上,員工在經營過程中更可能將企業當成自己的家,將個人價值觀、道德和企業的價值觀、使命結合起來。

            創辦京瓷、日本第二電電兩家世界500強企業的“日本經營之圣”稻盛和夫,曾經受邀掌舵陷入破產困境的日本航空公司,并在很短時間內讓日航扭虧為盈。稻盛和夫之所以能創造出這番經營“奇跡”,是因為他將自己在京瓷工作期間形成的道德和倫理準則進行了整理,然后在日航的工作場合、工作之后的團隊聚會中,將這樣的道德和倫理準則灌輸給日航的干部和員工,應用到經營之中,從而重新喚起了日航員工的道德熱情。

            踐行道德使命的應有之義就是不滿足于當下的經營方式、技術,不斷追求卓越,致力于日常改善,讓客戶能夠更快地獲得更好的體驗。近年來,以華為為代表的許多中國企業,也植入或內生發展出類似的不斷改善、不懈追求卓越的道德使命,加快了中國5G時代的到來。

            隱性知識被調用,需要在人與環境之間的動態交互中實現。稻盛和夫拯救日航的案例,有助于我們理解本書所說的知識創造SECI模型如何實現:

            第一步,社會化。稻盛和夫接到日本政府邀請后,走訪了日航在日本的所有機場、機庫、銷售處,開展廣泛的見面談話。通過層次多樣的互動,讓日航員工尤其是骨干員工學到了大量的隱性知識,從而能夠比較客觀、真實地審視日航此前陷入經營困境的真相。

            第二步,外顯化。稻盛和夫當初將京瓷的阿米巴管理體系,以及改編為“日航哲學”的道德和倫理準則引入到日航,通過上述方式加速讓個人層面的隱性知識得到綜合,轉化為團體層面的顯性知識。日航員工當時約3萬人,被劃分為3000個10人運行團隊,通過各自的尋找和計算,找到了利潤的來源和虧損的原因。

            第三步,組合化。組合化階段中,顯性知識得到了合并、編輯和計算,形成關于利潤來源和虧損原因的清晰圖景。

            第四步,內隱化。借助阿米巴管理體系和“日航哲學”,完成了對顯性知識的鞏固。

            企業的不斷創新需要實現SECI過程的不斷持續,即社會化、外顯化、組合化、內隱化過程的螺旋化。由此,“知識不斷地被創造、擴展和付諸實踐;知識庫在水平方向的擴展;越來越多的知識得到創造和傳播,并被轉化為行動;知識實踐的規模和質量得到提升;帶動創新,讓越來越多的人參與到知識創造和知識實踐中來;知識庫擴展,不斷循環……”

            本書指出,驅動企業不斷創新、不斷啟動知識創造和知識實踐的智慧型領導者,首先應當踐行道德使命,其次是要抓住本質。

            抓住本質,就是感受顧客的感受,為知識創造和知識實踐確定基準與方向。正是因為要牢牢把握顧客感受,所以企業應不斷根據需求進行靈敏調整。“想要生存下來,企業就必須學會適應:適應現實、適應不斷涌現的變化,而不是用精心編織的周詳計劃把自己的手腳捆起來,作繭自縛”。企業領導者還應著力培養企業員工追隨直覺、不懈追問,既見樹木也見森林,提出、測試、驗證假設等方面的能力。

            智慧型領導者還應構建場景、機會,幫助管理人員和基層員工彼此了解,共同創造新知識。另外,智慧型領導者還應具備看透事物本質,將主觀、直覺性的想法加以概念化,以及能用人人都聽得懂、清晰的語言表達出來的能力。

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